La modernisation managériale se caractérise par une focalisation sur l’humain, sur la personne au détriment du respect de la professionnalité. Elle crée une atomisation du monde du travail où la mobilisation d’un certain type d’émotions vise à conformer la subjectivité des salariés aux objectifs des directions et à leur rationalité économique. Les collectifs informels de salariés ont été déstabilisés et ont fait place à une compétition effrénée où chacun cherche à tirer du travail le maximum de récompenses personnelles et de satisfaction narcissique.

La souffrance au travail des cadres de direction des centres sociaux est récurrente et menace de les enfermer dans un aveuglement cognitif les éloignant de leur mission initiale. Comment allier politiques managériales de la Fédération et pratiques sur le terrain ? Comment interagir dans un collectif de contraintes et de points de vue sans se perdre soi-même ? Quels sont les risques psychosociaux engendrés par toute la complexité de la bureaucratisation, la difficulté organisationnelle, les perpétuelles réformes administratives, le devoir de performance ?

Finalisé en janvier 2020, ce dossier souhaite mettre en lumière l’importance d’un accompagnement favorable à la qualité de vie au travail des professionnels de santé. Entre-temps, la pandémie de la Covid-19 s’est installée, mettant à l’épreuve l’ensemble de la population et de notre système de soins. En soi, la difficulté de l’épidémie n’est peut-être pas tant de gérer le risque (les professionnels y sont préparés et formés), mais davantage d’inventer in vivo un management de l’incertitude liée à un risque inconnu, contraignant à décider malgré des informations contradictoires, parcellaires, fluctuantes. Nous avons eu peur collectivement du chaos. Il ne s’est pas produit grâce à l’intense mobilisation des acteurs de la santé, confrontés en première ligne à un afflux massif de patients. Dans l’urgence, les professionnels ont fait émerger des coopérations interprofessionnelles insoupçonnées, ont innové pour établir des plans de continuité des soins, ont trouvé des solidarités auprès de la réserve sanitaire, de l’armée, des entreprises (appels aux dons) et des citoyens (« protégez les soignants, restez chez vous ! »). Cette épreuve « hors norme » est un révélateur des capacités individuelles de résistance de nos professionnels, mais aussi des capacités collectives de résilience de nos organisations de santé en dépit de conditions initiales souvent défavorables.
Notre responsabilité commune est d’engager dès à présent une sortie par le haut de cette crise sanitaire. Créer rapidement des espaces de retour d’expérience est une priorité afin de comprendre les erreurs tant conjoncturelles que structurelles de nos politiques et choix organisationnels en matière de santé. Prendre le temps de l’échange avec chacun pour qu’il puisse exprimer son vécu du travail est une exigence humaine à défendre. Des épisodes aigus d’engagement peuvent redonner du sens au travail autant qu’accoucher de désillusions. Adopter un regard bienveillant est une posture nécessaire pour tirer parti des succès obtenus et des obstacles organisationnels levés. Au final, il est vital pour notre système d’enclencher cette discussion « thérapeutique » sur le travail, ses ressources et ses conditions d’exercice. N’est-ce pas là le b.a.-ba du « prendre soin des professionnels de santé » ?
Ce dossier sur la qualité de vie au travail et ses modalités d’accompagnement arrive donc à point nommé pour le « Ségur de la santé » afin de nourrir cet effort salutaire de reconstruction du travail de nos professionnels de santé.

La flexibilité temporelle et les transformations des emplois et des organisations ont pu favoriser l’adoption, par les salariés du multimédia et des services informatiques, de conduites d’hypertravail. Se posent alors les questions suivantes : ces conduites révèlent-elles une emprise vis-à-vis du travail et comment les entreprises, au regard des pratiques organisationnelles et managériales, soutiennent-elles leur développement ? À partir d’une approche systémique et psychosociale, l’analyse qualitative réalisée à partir de 22 entretiens biographiques met en relief cinq situations d’emprise au travail. Ces résultats permettent de conclure à la diversité des formes d’emprise. Si elles sont parfois soutenues par une manipulation managériale qui entraîne une suraffiliation organisationnelle, elles peuvent aussi s’appuyer sur une organisation du travail délétère et vécue comme une mise à l’épreuve de soi.

L’article étudie les effets de l’emprise managériale sur les carrières de reconversion professionnelle de salariés licenciés d’une entreprise multinationale dans le cadre d’une fermeture d’un site de production. À partir d’une étude de deux trajectoires sociales, l’auteur montre que l’adhésion à l’idéologie managériale et les formes de gratifications symboliques que retirait l’individu de son travail ne sont pas sans conséquence sur les façons de se projeter dans un autre horizon professionnel. Dans un premier temps, l’auteur étudie les conditions sociales qui donnent prise à « l’emprise » et amènent le management à agir sur les dispositions sociales de l’individu. La réflexion se poursuit dans un second temps en s’intéressant à la manière dont « l’emprise » empêche de penser et de « réussir » sa reconversion.

Cet article analyse les formes de l’emprise dans un établissement d’un groupe automobile italo-américain. À partir d’une démarche d’enquête monographique (travail documentaire sur la période 1993-2014, exploitation de matériaux de seconde main de type empirique et entretiens semi-directifs auprès de salariés), il montre les ressorts sur les collectifs de travail d’un système de métrique des temps appelé Ergo-uas (Ergonomie-Universal Analysing System). Ce système qui permet une amélioration à la fois de la productivité et des conditions de travail a des implications sur la santé physique et psychologique des salariés à partir du moment où il leur est demandé une implication plus importante, aussi de type cognitif, dans l’accomplissement de leurs tâches. Plus l’activité de travail demande de l’autonomie et de l’initiative ouvrière en sollicitant pour cela la subjectivité des travailleurs, plus ces derniers expérimentent des situations paradoxales dans l’exécution concrète de leur travail.

Cette contribution porte sur une expérience collective de dénonciation du discours managérial moderne. À partir de l’étude socioclinique d’un entretien de recherche mené avec deux de ses initiateurs, elle montre que la fiction d’épanouissement personnel et de relations sociales apaisées que véhicule ce discours peut susciter une double indignation : une indignation sociale, contre le déploiement de ce discours au mépris des violences et des injustices marquant les relations au travail, et une indignation narcissique, contre le déni de reconnaissance de la capacité de penser que manifeste ce déploiement. Développer un contre-discours apparaît alors comme un acte de résistance à la désubjectivation, une lutte du sujet pour sa reconnaissance et en vertu de sa conscience éthique, mais aussi une lutte de territoire, qui peut contribuer au refus de la résignation sous-tendant l’assujettissement collectif.

Le patronat bénéficie d’un avantage incontestable qui se résume en ce que, le plus souvent, les formes de contestation des modalités de la mise au travail et de la domination qu’il met en œuvre jouent en sa faveur. Notamment parce que le travail, outre qu’il est nécessaire pour gagner sa vie, représente un enjeu collectif et individuel primordial en termes de sens, d’identité, de valeurs. Mais le patronat démontre aussi son incroyable capacité à faire régulièrement son mea culpa, ce qui lui permet de reprendre la main sans se remettre en cause. Il a ainsi produit un modèle managérial qui personnalise la subordination et disqualifie la professionnalité. Cet article vise à analyser ces deux aspects de l’emprise managériale.

Quarante ans après la publication de L’emprise de l’organisation (1979), cet article est le résultat d’une revisite de TLTX Belgium, la filiale européenne qui a servi de terrain d’enquête à Max Pagès, Daniel Bonetti, Vincent de Gaulejac et Daniel Descendre. Les auteurs de l’article s’appuient sur les observations et le cadre théorique proposés par leurs prédécesseurs pour questionner l’évolution et l’actualité de l’emprise et des médiations sur lesquelles la multinationale s’était construite. L’article s’intéresse aussi aux prises de distance, aux résistances et aux dégagements résultant de l’évolution de la multinationale et de la rupture avec son modèle social antérieur.

L’article évoque l’histoire de la recherche menée dans les années 1970 par Vincent de Gaulejac avec Max Pagès, Michel Bonetti et Daniel Descendre. Il décrit les conséquences de cette recherche dans différents contacts avec des cadres, des syndicalistes et des médecins du travail de cette multinationale. Lors des quatre dernières décennies, cette organisation hypermoderne est passée du management par l’excellence au management par la terreur, une illustration parmi d’autres du passage d’un capitalisme industriel centré sur la contradiction capital/travail à un capitalisme financier suscitant des organisations paradoxantes.