La nécessité de repenser les modes managériaux en passant d’une gestion « verticale » du personnel à des fonctionnements plus participatifs apparaît de plus en plus nettement dans les ESSMS. Pour la sociologue Colette Doumenc, présidente du cabinet d’experts en ressources humaines et management Ihos et vice-présidente de l’Institut de recherche-action en sociologie, sémiotique et communication (Irass), le « management par les valeurs », qui suppose empathie et écoute des salariés, répond bien aux enjeux du secteur social et médico-social. Mieux accueillir, mieux écouter, mieux accompagner : autant de défis à relever pour favoriser l’attractivité.

La crise de sens et de moyens que traversent les métiers de l’humain pose inévitablement la question de leur management. Comment impliquer davantage les salariés dans les prises de décisions ? Par quel moyen renforcer le pouvoir d’agir des usagers ? Comment répondre à l’exode des professionnels du secteur ? Autant de questions auxquelles les méthodes de management participatif dites « d’agilité » voudraient pouvoir répondre en s’adaptant au contexte institutionnel des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS).

Entré dans nos vies en l'espace de quelques semaines à peine, le télétravail a connu un essor sans précédent avec la crise sanitaire. Et tandis que les entreprises, comme les administrations ont été contraintes de se mettre au pas dans un contexte aussi inattendu que brutal, la formule a fait apparaître ses limites. Afin d'éviter que le télétravail ne marque durablement la fin du lien social, l'heure est aujourd'hui à la recherche d'un juste équilibre qui tienne compte des enseignements de ces derniers mois.

Dossier composé de cinq articles :
Groupe SOS : la tentation de l’hégémonie
Un groupe sur tous les fronts
Ehpad : une stratégie vorace
Au cœur des sujets sensibles
Inco Investissement : le financeur solidaire favori du gouvernement

Facteur d'isolement et de pénibilité avec ses effets néfastes sur la santé, la sécurité ou encore la vie sociale et familiale, le travail de nuit, incontournable dans le secteur, présente un grand nombre de risques pour les personnels. En prévention, il est possible d'agir sur l'organisation du travail, la formation ou encore le management. Si les structures ont pris la mesure du phénomène, il reste à appréhender de façon plus approfondie.

Chronobiologiste chargée de prévention à la caisse d'assurance retraite et de la santé au travail (Carsat) Alsace-Moselle et à l'Institut national de recherche et de sécurité (INRS), Laurence Weibel revient sur les raisons pour lesquelles le travail de nuit présente des risques sanitaires. Si les effets sont bien connus, la prévention peine pourtant à progresser.

Dans les Vosges, la Fédération médico-sociale mène une politique de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail des personnels de nuit. Primé dans le cadre du Trophée Direction[s], la démarche a des effets positifs sur toutes les équipes.

Après une enquête sur le terrain auprès de huit associations du secteur, la délégation Nouvelle-Aquitaine de l'opérateur de compétences Santé promeut la mobilité professionnelle des travailleurs de nuit, en misant sur les bonnes pratiques et l'amélioration des outils RH.

Les évolutions des organisations dans le secteur social et médico-social français ont conduit au développement de la dimension instrumentale du travail et , dans le même temps, à un rétrécissement de la sphère d'autonomie et de gratuité du travail. Autrement dit, un processus de déprofessionnalisation y est en cours pour les professionnels historiques. (...) Les nouvelles formes organisationnelles émergentes, plateformes de services en tête, sont susceptibles d'impulser un processus de reprofessionnalisation. Cela présuppose toutefois d'y renverser la pyramide hiérarchique, de façon à faire vivre une gouvernance et un management dialogique à même de conjoindre contrôle et autonomie...

Pallier le manque d'attractivité du secteur, encourager les initiatives des équipes, développer leurs compétences, préserver leur santé... Autant de défis qui nécessitent de réinterroger le management. Objectif ? S'appuyer sur des professionnels plus autonomes et en capacité de s'adapter aux évolutions de l'accompagnement des usagers. Une réflexion d'ores et déjà engagée dans certaines organisations.

Pour Gilles Riou, chargé de mission au sein du département Expérimentations et Développement des outils et méthodes (Edom) de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), il faut soutenir les initiatives des directions qui souhaitent mobiliser davantage l'ingéniosité et à la créativité des professionnels. Elles doivent notamment offrir des espaces de discussion et de coconstruction afin de faire vivre l'intelligence collective.

Depuis janvier 2019, au sein de l'association Aid'Aisne, neuf intervenantes à domicile fonctionnent en équipe autonome. Un mode d'organisation qui a permis, en quelques mois, d'améliorer notablement les indicateurs des ressources humaines.

Peut-on s'engager dans la transition inclusive sans donner davantage de marges de manoeuvre aux professionnels de terrain ? A cette question, le Gapas a répondu par la négative et choisi de se lancer dans la voie du management coopératif.

Indicateur de dégradation des conditions de travail et de l'état de santé des équipes, l'absentéisme est un véritable enjeu de performance des établissements et services sociaux et médico-sociaux. Un dossier dont les employeurs ont tout intérêt à se saisir résolument. D'autant que, même s'il n'existe pas de solution clé en main, les résultats sont au rendez-vous. A condition d'y associer les principaux concernés.

Ce numéro propose d'examiner la manière dont les pratiques managériales peuvent contribuer à la construction d'un modèle équilibré de Qualité de Vie au Travail au sein des ESSMS, alliant qualité des services rendus à l'usager, bien-être au travail et performance économique, tout en interrogeant les limites d'une telle approche...