Il est des activités auxquelles la pensée se refuse. Il est des Boèce que Dame philosophie ne daigne visiter. Il en est ainsi, puisqu’il faut le nommer, du « management ». De ce mal-aimé, on peut dire au moins ce que Hegel disait des paysages de montagne : « es ist ». Il y en a. Et il y en a dans les organisations de soin et sociales. La mission de ces structures devrait suffire à faire de « l’éthique » managériale une évidence ; elle n’y est souvent qu’un slogan : les situations de malaise, de souffrance voire de maladie sont là pour le rappeler. Mais le paradoxe est plus profond. Qu’est-ce que le management, sinon une modalité de relation entre êtres humains ? Ne fût-ce qu’à ce titre, ne devrait-on pas s’attendre au développement de l’éthique appliquée, à des rapprochements multiples et fructueux de la théorie et de la pratique – à l’image des liens qui se tissent, ici et là, entre « soin » et « philosophie », soignants et penseurs du soin, ici et là ? Tout indique, au contraire, entre la pensée et l’action, une mutuelle défiance. En résumé, alors que le management, particulièrement dans les structures accueillant les plus fragiles, devrait être un « haut lieu éthique », il brille par son obscurité ; il apparaît comme un angle mort, un lieu bien davantage investi par les mots d’ordre que saisi et habité par la pensée.

Diriger un établissement social ou médicosocial, c’est manager un système complexe qui suppose une analyse originale de ces organisations de travail en s’intéressant à leurs seuils plutôt qu’à leur centre, parce que c’est là que se jouent les échanges. Leur polycentrisme nécessite d’intégrer la conflictualité comme un atout en lieu et place de consensus réducteurs. Manager consiste alors, notamment, à gérer les désaccords qui structurent l’organisation.