Prendre en charge des populations dans une grande précarité, comme les demandeurs d’asile, est un défi à de multiples niveaux. Souvent, les enjeux émotionnels sont peu ou pas pris en compte, notamment pour les professionnels en première ligne. Il y a des risques à connaître, pour savoir les repérer, les réduire et, dans certains cas, pour savoir quand il faudra prendre soin de l’équipe de professionnels et même des institutions. Les concepts de trauma vicariant et de fatigue de compassion sont connus depuis des décennies. Des études décrivent l’impact émotionnel que les professionnels de première ligne peuvent éprouver et l’importance des formations et les supervisions pour le réduire. Mais nous irons plus loin, pour nous interroger davantage sur « ce qui est transmis et comment » et l’articuler avec un phénomène moins connu, celui de la contagion au sein de l’institution, et l’impact désastreux qu’il peut avoir sur toute l’organisation des services sanitaires et d’accueil.

Cet article reprend quelques fondamentaux pour tenter de garder cohérence et cohésion au sein d’une équipe œuvrant dans les champs psycho-médico-sociaux, et ce malgré les embûches. Dans un premier temps, il aborde l’organisation d’un groupe, tant en ce qui concerne les professionnels que les bénéficiaires, pour ensuite relater quelques difficultés, rappeler quelques incontournables utiles au fonctionnement d’une équipe et approfondir l’une ou l’autre balises apportées. Le dispositif de supervision est aussi abordé. L’auteur fait honneur tant aux pionniers de la systémique avec des éléments de la première cybernétique qu’aux tenants de la seconde cybernétique. Il invite à un processus réflexif.

En supervision systémique, une posture autoréférentielle implique la prise en compte, chez chacun·e, de ses propres cartes du monde. Nos génogrammes de thérapeutes évoquent notre histoire de vie de même que ceux des patient·e·s. Le présent article raconte une supervision systémique expérientielle au sein d’un atelier. Celui-ci rassemble un thérapeute, une équipe réfléchissante et un groupe de supervision. Le thérapeute présente une situation clinique, l’équipe réfléchissante évoque ses métaphores en un processus décalé de créativité pure, de nature irrationnelle, qui contraste avec la mission rationnelle du groupe de supervision. Le thérapeute, qui a évoqué son propre génogramme avant la situation clinique de supervision, se retrouve surpris et ému là où il a été transporté. La conclusion questionne un parallèle possible entre cette pratique réfléchissante et certains traits du chamanisme traditionnel.

L’approche systémique des relations blessées, sur un mode autoréférentiel, nécessite un engagement du thérapeute avec tout ce qu’il est, notamment son histoire familiale et personnelle. Dans un groupe de supervision systémique, cette éthique implique une prise en compte, chez chacun-e, de ses propres cartes du monde. Le présent article modélise une forme de supervision que l’auteur a mise sur pied dès 2016 avec successivement six groupes de supervision. Chaque thérapeute, avant d’évoquer une situation clinique, esquisse au tableau son propre génogramme. Dans un deuxième temps, les participant-e-s, y compris le superviseur, s’expriment par des mots ou des métaphores, tout en devant évoquer une résonance dans leur histoire personnelle. Cette supervision, démocratique, « augmentée » par les apports personnels des thérapeutes, est discutée avec l’une des participant·e·s.

Cet article est le fruit d’une longue collaboration entre une institution pédagogique, des intervenantes familiales (IF) et une superviseuse, au moment d’un changement de concept pédago-thérapeutique, introduisant la fonction nouvelle d’IF. Il postule que, lors d’un placement pour des difficultés éducatives, un travail d’approche systémique avec les parents et la famille est essentiel au bien-être de l’enfant et de sa famille. Par des exemples cliniques concrets, il montre comment la fonction d’IF s’est construite et ancrée dans un travail quotidien avec les familles, et dans la réflexion qui en a été faite en équipe et en supervision. Ainsi, la famille n’est plus considérée comme un objet défaillant duquel il faut soustraire un enfant, mais comme un sujet capable d’évolution, de changements, de réappropriation et de développement de ses compétences et de ses ressources.

Retour aux fondamentaux : Sébastien Dupont vient réinterroger le setting thérapeutique et effectue un survol de l’usage du travail en équipe en regard de l’histoire de la thérapie familiale. De 1940 à nos jours, de Whitaker aux équipes réfléchissantes, il fait un tour d’horizon de la théorie et de ses pratiques en thérapie familiale. Cothérapie ou supervision, supervision directe ou différée ; l’apparition du miroir sans tain semble constitutive du mouvement systémique. Au fil de l’article apparaissent les noms des thérapeutes qui ont laissé trace. Pourquoi ne pas se laisser porter par cet angle de vue pour relire l’histoire ?

De quelques souffrances intrinsèques au travail d’équipe et aux tensions entre professionnels. À partir de son expérience de superviseuse, l’auteure décrit plusieurs enjeux et souffrances liés aux tensions entre coéquipiers : panne dans le processus de décision, silence/bruits de couloir/porte-parole, enlisement dans l’émotionnel et son cortège de « mécanismes de défense groupaux », sentiment de confusion et situations paradoxales, difficultés personnelles. Ensuite, elle propose quelques pistes qui se construisent autant dans le dialogue en équipe que grâce au dialogue intérieur de l’intervenant.

L’auteur invite, par cet article, à penser la clôture des thérapies et des formations. À penser le « comment » clôturer. À ritualiser le dernier entretien ou le dernier jour de formation ou de supervision. Elle n’a, pour ambition, que de communiquer la nécessité de cette démarche. Car contrairement au premier entretien, à la première rencontre, il y a là une lacune à combler.

Dans cet article, nous partageons nos réflexions sur les aléas liés au changement de personne à une fonction de direction. Nous envisageons successivement le contexte, les enjeux autour de l’engagement, l’arrivée du nouveau directeur et ses paradoxes pour aborder la question de sa légitimité et les « examens de passage » auxquels il doit faire face. Pour terminer, nous dirons quelques mots sur la supervision d’équipe dans ce contexte avant de conclure.