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Article de Pascal Mullard
Paru dans la revue Le Journal de l'animation, n° 221, septembre 2021, pp. 36-41.
Mots clés : Travail social : Établissements, Équipe, Management, Participation, Organisation, Hiérarchie, Autonomie, Changement, Pratique professionnelle
Nous vivons une époque riche d'expériences, de remises en cause, d'innovation, dans de nombreux domaines. Que l'on parle de management ou de gouvernance, la vie interne des organisations n'échappe pas à ces mouvements ; le thème de la participation, de la libération de l'organisation est ici exploré : non pour en donner définitions ou méthodes, mais pour réfléchir à propos de son sens.
Article de Vera Ivanaj, Sandrine Berger Douce
Paru dans la revue Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol. XXVII, n° 71, 2021, pp. 147-184.
Mots clés : Culture-Loisirs, Ecole-Enseignement, Management, Université, Art, Stratégie, Créativité, Esthétique, Artiste, Affectivité, Changement, Lorraine
Cet article explore la manière dont l’approche esthétique contribue à enrichir la formulation de la stratégie en sortant des sentiers battus, répondant aux récents appels à l’introduction de davantage de « sensibilité » dans le champ du management stratégique pour contrer la domination de la rationalité et du positivisme. Face à l’omniprésence de l’incertitude dans les organisations, celles-ci sont en quête de démarches innovantes pour penser le changement. A ce titre, les méthodes inspirées de l’art semblent particulièrement pertinentes. C’est pourquoi, une recherche-intervention par intervention artistique menée par l’un des auteurs auprès d’une université française pluridisciplinaire sert de terrain d’investigation pour questionner les apports potentiels d’une approche esthétique au service de la formulation de la stratégie d’une catégorie spécifique d’organisations, en l’occurrence les universités. Depuis plusieurs décennies, les recherches soulignent le caractère atypique des universités s’agissant de leur rapport à la stratégie, alors que ces institutions sont désormais confrontées à des injonctions paradoxales leur imposant de se réinventer pour relever les défis de la compétition mondiale. Notre étude met en évidence l’apport de l’approche esthétique tant au niveau des caractéristiques du processus de décision stratégique qu’au niveau des résultats de ce processus. La formulation de la stratégie semble être facilitée par l’intégration de processus cognitifs, émotionnels et corporels qui stimulent la créativité et conduisent à une compréhension intuitive et imaginative du sens de la stratégie et de sa complexité. Cette compréhension apporte satisfaction et motivation, mais aussi des changements de comportements et de valeurs aux niveaux individuel et organisationnel grâce au pouvoir évocateur de la métaphore et à l’énergie stimulante du dessin et de la peinture.
Article de Philippe Anton, Amaury Grimand, Stéphane Bellini, et al.
Paru dans la revue Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol. XXVII, n° 70, 2021, pp. 133-155.
Mots clés : Travail-Emploi, Management, Secteur public, Collectivité territoriale, Stratégie, CCAS, Concertation, Changement, Projet
Cette recherche s’intéresse au rôle des espaces de concertation comme levier d’appropriation des projets de changement en contexte public. Les nombreuses réformes qui ont remodelé depuis 30 ans l’action publique ont attribué aux managers publics un rôle décisif dans la modernisation des collectivités territoriales. Nous questionnons dans cet article la capacité de la concertation à s’affirmer comme un levier pertinent de régulation des paradoxes de l’action publique qui s’expriment à l’occasion de projets de changement. Nous mobilisons dans cette optique une recherche-intervention de 36 mois au sein du CCAS (Centre Communal d’Action Sociale) d’une collectivité locale. L’objet de concertation concerne l’évaluation des pratiques professionnelles liées à l’admission d’un résident en EPHAD.
Nos résultats mettent en relief plusieurs paradoxes organisationnels auxquels s’expose la direction du pôle seniors : le paradoxe de l’organisant, le paradoxe de l’apprentissage, le paradoxe identitaire et le paradoxe de la pratique. Sur le plan théorique, notre recherche enrichit la littérature sur les paradoxes organisationnels en soulignant le rôle de la concertation dans leur régulation. Sur le plan empirique, nos résultats soulignent dans le contexte des collectivités locales le rôle des espaces de concertation comme vecteur de construction du sens, lieu de questionnement de la prescription, lieu de production identitaire et espace d’apprentissage inter-organisationnel. Les limites de ce travail tiennent à ce que la concertation est ici envisagée essentiellement dans le cadre de changements imposés et non émergents. Enfin, la discussion esquisse quelques pistes sur l’ingénierie des espaces de concertation qui pourront probablement être approfondies dans le cadre de recherches futures.
Article de Bertrand Audrin, Eric Davoine, Jean Claude Métraux
Paru dans la revue Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol. XXVII, n° 68, 2021, pp. 31-54.
Mots clés : Travail-Emploi, Changement, Automatisation, Psychologie du travail, Organisation du travail, Perte, Deuil, Management, Employé, Commerce, Productivité, Identité professionnelle, Lien social, Suisse
Cette étude mobilise le cadre conceptuel du deuil et des pertes pour comprendre les réactions des acteurs organisationnels dans un contexte de changement digital. La recherche empirique se base sur une double étude de cas auprès des deux leaders du marché de la grande distribution suisse ayant mis en œuvre des systèmes d’encaissement automatique (technologies en libre-service), avec un corpus de 8 entretiens avec des managers, 12 entretiens avec des caissières et 75 entretiens avec des clients. L’étude permet d’identifier différents types de pertes perçues par les trois groupes d’acteurs concernés par la digitalisation. Alors que les managers vont surtout concevoir le changement numérique avec une perspective de gains de productivité, les employé.e.s et les client.e.s expriment des pertes symboliques susceptibles de déclencher des processus de deuil : des pertes d’identité et de repères professionnels, des pertes de relation et de qualité d’interaction, ainsi que des pertes de sens liées au changement d’image ‘modernisée’ et ‘rationnalisée’ des coopératives de la distribution suisse et de la qualité de lien associée à l’échange commercial. Cette perspective permet une meilleure compréhension de ce que signifie le changement numérique pour différentes catégories d’acteurs. En intégrant les clients à titre d’« employés partiels », nous identifions les enjeux spécifiques de cette catégorie d’acteurs dans le changement digital. Sur la base de notre analyse, nous pouvons recommander d’intégrer plus systématiquement des parties prenantes comme les clients dans les processus de sensemaking du changement digital.
Article de Michel Hanot
Paru dans la revue Thérapie familiale, vol. 41, n° 4, 2020, pp. 299-311.
Mots clés : Travail social : Établissements, Direction, Management, Changement, Besoin, Crise, Équipe, Enfant handicapé, Projet d'établissement, Institution, Réunion d'équipe, Identité professionnelle
Quand la direction décide d’un changement institutionnel : entre mythe fondateur, crise et examens de passage – En 2003, je suis devenu le directeur d’une petite institution ayant deux ans d’ancienneté dans le secteur du handicap. La vie institutionnelle est faite de continuité et de changement. L’arrivée d’un nouveau directeur crée à la fois de l’incertitude et de l’espoir pour le personnel. Si, de surcroît, il est le dernier arrivé, il se retrouve dans la position paradoxale de devoir proposer une direction, un cap tout en ayant le moins d’informations et d’expérience concernant l’histoire institutionnelle, avec ses règles, ses croyances, son mythe fondateur. Arrive le moment où des changements sont nécessaires. Ceux-ci émergent à partir d’une ou plusieurs insatisfactions, parfois aussi à partir de nouveaux besoins. En tant que directeur, j’ai souhaité modifier l’offre de service à l’intention des bénéficiaires et procéder à une description de fonction du personnel. S’en est suivie une crise importante au sein de l’équipe car ces changements venaient modifier le mythe fondateur de l’institution, basé sur une indifférenciation des fonctions. J’ai été alors confronté à toute une série d’épreuves qui constituent de véritables examens de passage. Au terme de cette crise, un nouvel équilibre a émergé, apportant beaucoup de sérénité et de confort à l’ensemble de l’équipe ainsi qu’aux jeunes en situation de handicap.
Article de Philippe Petry
Paru dans la revue Nouvelle revue de psychosociologie, n° 30, automne 2020, pp. 237-249.
Mots clés : Courants de pensée en sciences humaines, Analyse de la pratique, Association, Cadre, Changement, Désinstitutionnalisation, Équipe, Établissement pour enfant et adolescent handicapé, Expérience, Institution, Intervention sociale, Management, Organisation, Organisation sociale, Politique sociale, Procédure, Protection de l'enfance, Témoignage, Vie institutionnelle
Cet article décrit les profondes transformations organisationnelles qui ont marqué le secteur de la protection de l’enfance depuis les années 2000. Il tente de décrire les effets sur les pratiques professionnelles des équipes éducatives et de l’encadrement. Il part de pratiques d’intervention en formation en analyse des pratiques et en régulation dans une multiplicité d’institutions. Il mobilise les notions de sociologie des organisations et de psychologie sociale clinique pour tenter d’en analyser les divers effets imaginaires. La notion de constance du cadre (Bleger) ainsi que l’importance du holding institutionnel collectif (Delion) permettent de comprendre les dimensions archaïques de l’imaginaire individuel et groupal qui sont à la base du travail institutionnel. Cet article se termine par une réflexion critique sur la notion de désinstitutionnalisation et sur les conditions de mise en place des analyses de pratiques dans un tel contexte.
Article de Erica Estevan
Paru dans la revue Les Cahiers de l'Actif, n° 528-529, mai/juin 2020, pp. 173-204.
Mots clés : Travail social : Métiers, Équipe pluridisciplinaire, Approche systémique, Organisation du travail, Méthodologie, Accompagnement, Coopération, Identité professionnelle, Culture professionnelle, Équipe, Travail d'équipe, Fusion, Établissement social et médicosocial, Changement, Management, Cadre de l'intervention sociale
Cet article a pour ambition de présenter et d'apprécier les effets produits par le dispositif de coaching d'équipe & d'organisation, déployé dans un contexte de fusion-absorption, auprès de cadres de l'association ARTES-les Olivettes, gestionnaire de sept établissements et services dans le secteur médico-social.
Article de Corinne Baujard, Joëlle Lagier
Paru dans la revue Revue internationale de psychosociologie et des gestion des comportements organisationnels, vol. XXVI, n° 65, 2020, pp. 5-23.
Mots clés : Travail-Emploi, Culture-Loisirs, Musée, Directeur d'établissement, Changement, Activité culturelle, Évolution, Management, Profession
Depuis une vingtaine d’années, les musées connaissent de profondes mutations. Le recul des financements publics les contraint à développer leurs ressources afin de diversifier l’offre culturelle auprès des visiteurs nationaux et internationaux. Les projets muséographiques multiplient les partenariats publics ou privés dans un environnement concurrentiel. Ces mutations entraînent une interrogation sur le métier de directeur au sein de l’institution muséale et de la gouvernance du patrimoine. Comment les directeurs de musées parviennent-ils à faire face aux transformations suscitées par la mutation institutionnelle ? Une exploration conduite auprès de cinq grands musées français, qui a été complétée par des matériaux documentaires selon une comparaison internationale, révèle que la fonction scientifique évolue vers une affirmation managériale, face à des attentes éducatives et sociales du public de moins en moins homogènes.
Article de Jean-Marc Engelhard, Sophie Trégan
Paru dans la revue Direction(s), n° 182, janvier 2020, pp. 24-31.
Mots clés : Travail social : Établissements, Chef de service éducatif, CAFERUIS, Management, Équipe, Changement, Organisation du travail, Responsabilité, Compétence, Formation, Cadre de l'intervention sociale, Posture professionnelle
Manager les équipes et accompagner le changement, contribuer à la réflexion stratégique de l'organisation... Dans un contexte en évolution constante, les cadres intermédiaires voient le périmètre de leurs missions s'élargir sans cesse. Si ces nouvelles responsabilités contribuent à rendre leur fonction plus riche, elles pèsent aussi de plus en plus lourd sur leurs épaules.
Kit de ressources numériques, formations, ateliers de codéveloppement... Afin d'aider les chefs de service à s'approprier leur nouvelle fonction, l'Association des cités du Secours catholique leur propose un parcours d'intégration spécifique.
Alors que les diplômes du travail social ont fait l'objet d'une mise à jour, les travaux portant sur la réingénierie du Caferuis devraient démarrer début 2020. Pourtant, en raison de l'évolution des missions confiées aux cadres intermédiaires, celle-ci devient urgente.
Engagée vers le "100% inclusif", l'Adseam associe étroitement les chefs de service à la mise en oeuvre de sa nouvelle stratégie via des échanges réguliers au sein des groupes de travail et de réunions pluriannuelles. Selon l'association, un gage de réussite du changement.
Article de Erica Estevan
Paru dans la revue Les Cahiers de l'Actif, n° 520-521, 522-523, septembre-décembre 2019, pp. 327-354.
Mots clés : Travail social : Établissements, Expertise, Qualité, Droits des usagers, Projet d'établissement, Projet individualisé, Management, Approche systémique, Approche globale, Coopération, Cadre de l'intervention sociale, Décision, Posture professionnelle, Innovation sociale, Adaptation, Compétence professionnelle, Diagnostic, Ingénierie sociale, Changement, Stratégie
Ces quinze dernières années, les secteurs social et médico-social ont connu de profondes mutations, qui les ont conduits à déconstruire leurs anciens schémas, pour s'ouvrir à de nouvelles configurations, avec une centralité affirmée - celle du bénéficiaire comme sujet de droits... L'enjeu est de taille pour les cadres de l'intervention sociale, puisqu'ils doivent être en capacité de construire des réponses innovantes et adaptables aux diverses situations rencontrées, tout en considérant les évolutions environnementales ; ce qui implique qu'ils développent un certain nombre de compétences en matière d'expertise, de diagnostic, de conduite de projets, d'apprentissage au changement, ainsi qu'une véritable ingénierie de la prise de décision...