L'objectif de cet article est de susciter la réflexion sur la manière de gérer le secret professionnel dans le travail en équipe et en réseau. Il se penchera plus spécifiquement sur la question du secret professionnel partagé. Quelles sont les règles, les balises à respecter quand on parle de secret professionnel partagé ? Quand peut-on partager des informations soumises au secret professionnel et de quelle manière, avec quelles conditions ou limites ?

Les équipes de travail, et en particulier les équipes de soin, sont fortement affectées par les crises successives du « vivre "ensemble" » consécutives à la crise sanitaire mais pas seulement, car des failles dans le collectif étaient déjà là, sous-jacentes. Soumis à des déséquilibres majeurs et à des effets de polarisation interne, les équipes de soin éprouvent des difficultés à faire, à agir et à être collectif. A défaut de logiques vertueuses, ces systèmes se ferment sur eux-mêmes et produisent des symptômes tels que la violence. Or, l’équipe est le foyer de la culture du soin tant en interne qu’avec son environnement et ses publics, de la culture de l’initiative et de la transmission, de l’éthique de la responsabilité partagée dans une optique de développement durable. A ce titre, la formation des professionnels peut illustrer une dynamique porteuse si elle accompagne la création identitaire des individus, du collectif et de la communauté des soignants et ainsi l’aider à devenir un foyer d’émancipation.

Dans cet article, les auteures explorent la question du rôle que peut jouer la supervision pour favoriser, soutenir, stimuler le fonctionnement des équipes. Cette exploration passe par l’explicitation de deux termes : la supervision et l’équipe. C’est dans l’intersection entre l’équipe et une idée de ce qu’est la supervision que pourront émerger les demandes – des portes d’entrée à la supervision – et que prendra place l’intervention du superviseur. Leur propos s’appuie sur la pratique de supervision telle qu’elle s’est construite à Synergie depuis une vingtaine d’années.

Tout le monde souhaite être épanoui dans son travail, et par les tâches et missions qui lui sont confiées, et par les relations qu’il entretient avec ses collègues. Sur ces deux facettes, il aspire à exister, à être apprécié, entendu, reconnu, valorisé. Mais dans les faits, les choses ne sont pas si simples car travailler en équipe, c’est s’exposer au regard des autres, à la critique, ce qui éveille inévitablement, parfois subtilement et inconsciemment, des peurs qui nous font porter des masques et redouter les conflits. Or, les conflits sont salutaires dans une équipe, c’est un indicateur de bonne santé !

La vie institutionnelle est faite de continuité, de changements, de vagues et de creux. Parfois, survient une crise plus forte qui ébranle ses fondations, interroge sa mission, insécurise le personnel, divise les équipes, nécessite d’intervenir...

Une supervision est alors souvent nécessaire. Elle offre un regard extérieur, un cadre pour un espace de parole libérateur. Elle rouvre le livre de l’histoire institutionnelle, explore les non-dits qui brouillent les représentations et les relations interpersonnelles. Elle peut être clairement bousculante tout en suscitant un nouvel élan.

Au cours de ces dernières années, à la demande des administrations publiques, la direction du SRJ de l’IMP Sainte-Gertrude a impulsé un large processus d’évaluation, suivi d’un plan d’actions, qui a mobilisé l’ensemble des équipes du service.

Après quelques résistances et réticences, celui-ci s’est révélé une opportunité pour les travailleurs, celle de prendre du recul par rapport à leurs pratiques, leurs outils, leurs procédures, leurs manières de se coordonner en équipe, entre équipes et de travailler ensemble. Une occasion aussi de s’exprimer sur leurs propres besoins, notamment en termes de reconnaissance.

Aujourd’hui, il est moins évident qu’hier d’assurer un poste de direction. Sous la poussée d’une part de l’individualisme et du droit de chacun à être soi, libre, égal, et de l’autre, de l’impérieuse demande à être rassuré, guidé dans un monde de plus en plus incertain, celui qui a la responsabilité de mener une équipe peine souvent à trouver le bon équilibre et la juste place.

Face à cette nouvelle réalité, les auteurs pointent plusieurs pièges à éviter, tout en soutenant que la fonction de direction ne doit pas être du seul ressort de celui ou de celle qui en occupe la place, mais une construction collective où chacun dans l’équipe a sa part de responsabilité.

Les espaces et/ou temps informels que sont les interstices – tels que les échanges dans la cuisine, le couloir, l’espace fumeurs, etc. – peuvent recouvrir différents niveaux d’interaction et produire des effets antagonistes dans le quotidien d’une équipe. Après avoir exploré ceux-ci, cet article se propose d’analyser comment les stratégies managériales contemporaines cherchent soit à éradiquer, soit à coloniser et instrumentaliser ces interstices.

Dans la perspective d’une nouvelle offre de soins et une optimisation des ressources, l’équipe mobile de crise 2A Hainaut-Est a été mise sur pied au sein du réseau mosaïque en 2017 dans le cadre de la réforme des soins en santé mentale. Elle propose un accompagnement gratuit intensif et pluridisciplinaire dans le milieu de vie de l’usager avec comme défi de sortir la santé mentale des murs de l’hôpital. Dans ce contexte, hors les murs d’une institution, comment faire équipe ? Comment organiser le travail ? Comment créer de la cohésion, du collectif alors que les intervenants sont dispersés sur le terrain ?

Dans les métiers où l’humain tient le premier rôle, la dynamique d’équipe, quand elle est positive, est la clé de voûte du bien-être au travail. Vecteur de bientraitance, la qualité des relations dans une équipe a un impact non négligeable sur la qualité de l’aide aux personnes que ces travailleurs accompagnent. Comprendre les mécanismes en jeu mais surtout trouver les clés pour (r)établir une bonne dynamique de groupe dans les équipes de travail est donc un enjeu majeur dans le secteur social.