L’époque de Big Brother voit érigées en devise les deux notions interdépendantes de transparence et d’évaluation. L’évaluation devient le moyen pour atteindre la transparence, de façon obsessionnelle, fétichiste et sadique. L’auteur examine l’émergence et les origines de ces deux phénomènes, ainsi que d’autres comme la procédurisation, la simplification à outrance, et le consentement libre et éclairé. Il propose de comprendre, de sa lanterne de psychologue, les enjeux et risques sous-jacents, tout en gardant un esprit critique et constructif.

Cet article analyse le désir d’évoluer et de se professionnaliser vers un CAFERUIS autour d’une question fondamentale : pourquoi et jusqu’où suis-je prêt à aller pour exercer mon métier de cadre intermédiaire ? C’est dans le cadre de la formation que le futur cadre va pouvoir s’affirmer, se positionner, muer pour changer de posture, et trouver sa propre trajectoire. Contribuer à la fabrique de cadres, c’est être en phase avec trois logiques : le cadre formatif lié au référentiel professionnel, l’organisation qualifiante comme organisation apprenante lors du stage, le soutien du futur cadre dans son insertion professionnelle.

Quand le principe de professionnalité recule, la professionnalisation se différencie entre celles des cadres pour des fonctions de gestion, de direction, de formation, des métiers historiques pour des actions plus ou moins cliniques et de gestion, et des bas niveaux de qualification pour l’exécution. Cette division du travail rompt avec la période antérieure dont les métiers de niveau III étaient la poutre maîtresse. Situés à bac + 2, capables d’action de terrain et de responsabilités institutionnelles, ils bénéficiaient d’une relative autonomie de jugement et de décision qui disparaît.

Pour répondre à un appel d’offre de l’ARS concernant la prise en charge des adolescents en difficulté bénéficiant de notification ITEP, trois directeurs d’associations différentes ont mis en œuvre une dynamique partenariale qui se retrouve à tous les échelons de l’intervention, de la gouvernance à la mise en œuvre en passant par l’évaluation et le suivi.

Les associations gestionnaires du secteur social, médicosocial et sanitaire rencontrent de nouvelles contraintes externes qui interrogent leurs organisations. Un management rénové doit accompagner ces évolutions, afin d’intégrer dans les débats d’autres notions que celles centrées sur la gestion.
En soutien au développement de projets et au développement individuel des professionnels, un management de proximité peut permettre une mise en actes de valeurs associatives tournées vers une gestion humaine des ressources.

Le monde associatif subit une profonde mutation : il se « professionnalise ». Il part d’un monde construit autour des notions de valeurs, partage, engagement, pour rentrer dans celui de l’efficience, des normes, du droit, voire de la concurrence. Ce monde est peuplé d’acteurs nouveaux. Les directeurs et cadres, souvent issus du terrain, deviennent managers et gestionnaires. Et l’idée plane que ces changements entraînent inéluctablement une perte de sens et des valeurs de nos institutions. Mais de quels changements parle-t-on ? Les managers sont-ils méchants ? Le travail en est-il la victime ? Quel travail veut-on ?

Le travail médicosocial appelle une forme de management qui développe la compétence collective de coopération et d’autonomie. Celles-ci sont encadrées par des référentiels professionnels partagés, dont l’usager est partie prenante. Ces référentiels portent sur les buts et principes de l’action. Ce cadre permet d’arbitrer entre les tensions du travail prescrit, les problématiques individuelles et les circonstances du quotidien. L’évaluation interne et une formation professionnelle continue développée selon le modèle de la classe inversée participent du développement des compétences, de la coopération et de l’autonomie.

Une discussion entre un directeur général et son adjoint chargé de la stratégie ressources humaines et organisation, sur le concept de collaborative énergie développé au sein de l’association ARSEAA.

Dans un contexte de complexification croissante, de notre place de formateurs et d’intervenants, nous proposons de penser cette réalité en termes de complexité pour l’étayage de la pratique managériale.
Quatre pistes s’offrent à nous : réinventer le travail : une valeur ajoutée pour l’entreprise associative ; faire coopérer le stratégique et l’opérationnel : une condition de l’innovation ; investir la fonction des cadres : le lieu où s’articulent instances associatives et réalités de terrain ; former l’encadrement à la compréhension des enjeux : un incontournable de l’engagement associatif.

Le syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui (bore-out) s’avère provoquer des problèmes de santé physique et psychique comparables à ceux qu’on observe lors du burn-out : syndrome d’épuisement professionnel dû à un excès de travail, mais la honte en plus. L’ennui est la perte de motivation, la lassitude, faute de travail ou parce que le travail ne correspond pas aux compétences du salarié et qu’il n’y trouve plus de satisfaction.