Le fait religieux – bien qu’étant une problématique ancienne en France – est devenu une question intéressant de plus en plus la recherche académique en GRH. Cette recrudescence des recherches portant sur cet objet de recherche ne doit d’une part pas masquer l’absence d’une définition stabilisée du fait religieux et de sa manifestation. De nombreuses définitions et typologies du fait religieux ressortent en effet de la littérature. De même, l’analyse de la littérature permet de ressortir 6 comportements possibles du manager face au fait religieux au travail pouvant être regroupés par type de management. Le recueil de données a été réalisé par entretiens semi-directifs (16 entretiens) et l’analyse de contenu avec le logiciel NVivo. Nous complétons ainsi la littérature à travers la prise en compte de l’intention du manager qui implique en effet de distinguer plusieurs comportements s’exprimant pourtant de la même manière. Cette recherche vise ainsi à produire une grille d’intelligibilité permettant une meilleure compréhension des comportements, et ainsi permettre aux managers d’élargir leur éventail d’options comportementales face au fait religieux et de mieux en saisir les ressorts. Il va ici s’agir de se positionner sur les faits religieux non transgressifs – ces derniers permettant au manager d’avoir une certaine marge de manœuvre dans son action. Cette recherche peut contribuer à la formation des managers et au développement de leurs compétences pour faire face à ces problématiques nouvelles pour l’entreprise. Elle s’inscrit alors dans l’une des fonctions de l’enseignement supérieur : l’identification puis la diffusion des pratiques de management inclusives.

Cet article propose d’analyser les politiques de diversité mises en place par les Grandes Ecoles de management (business schools) françaises dans une dimension stratégique et se focalise plus spécifiquement sur les écoles de milieu classement, fortement soumises à des enjeux de concurrence et de différentiation sur leurs marchés. Nous explorons dans quelle mesure une politique de diversité peut permettre de concilier les logiques économique et sociale de ces organisations hybrides. A partir d’une étude qualitative exploratoire réalisée auprès de sept Grandes Ecoles de management, nous mettons en évidence les orientations actuellement prises par les politiques de diversité des business schools et la manière dont ces politiques articulent des logiques institutionnelles multiples. Nos résultats concluent à une appropriation à géométrie variable par les business schools étudiées de la diversité et de ses enjeux associés qui dépendrait de l’engagement des dirigeants et de la gouvernance sur ces questions. Nous montrons que pour les écoles ayant intégré la diversité à leur mission et à leur stratégie, la réconciliation entre les logiques économique et sociale passe par le renforcement de la réputation et de l’attractivité de ces écoles, par la réponse à la recherche de sens des étudiants mais aussi à l’amélioration de l’insertion professionnelle de ces derniers. Deux tensions associées à la combinaison de ces logiques ressortent par ailleurs de nos cas : une tension entre la diversité et l’excellence académique, d’une part, et une tension entre la diversité et la rentabilité économique, d’autre part.

La notion d’éthique au travail fait appel à une axiologie qui enfante toute une vision du monde. De celle-ci découle une conception des responsabilités incombant à l’entreprise envers ses parties prenantes. Empiriquement fondé, cet article interroge les représentations et les perceptions de l’éthique au travail partagées par une cohorte d’apprenants en Cycle Master d’une Grande École française en management. Le corpus est constitué de 155 Rapports d’étonnement Éthique & RSE réalisés par ces apprentis-managers dans le cadre de leurs alternances ou stages curriculaires. Le traitement des données a articulé une analyse manuelle de contenu et l’usage des logiciels lexicographiques ALCESTE et IRAMUTEQ. Les résultats dévoilent que, en dépit d’une législation encadrant la conduite des affaires et constitutionnalisant les Droits de l’Homme et de l’Environnement et malgré une pression institutionnelle, médiatique et citoyenne croissante, la mise en œuvre des engagements sociétaux des entreprises laisse parfois à désirer. Certes, de bonnes pratiques ont été révélées en matière d’égalité femmes-hommes et d’inclusion sociale, de développement durable et de QVT (sources d’étonnement positif). Des pratiques outrageuses (au droit et à l’éthique) ont, néanmoins, été recensées (sources d’étonnement négatif) : elles donnent à voir un double décalage entre, d’une part, promesses et programmes et, de l’autre, plans d’action et pratiques effectives. Elles dévoilent, en outre, l’hystérésis des comportements organisationnels. Le paradigme interprétatif proposé fait appel à un double cadrage renvoyant à l’éthique au travail ainsi qu’à une lecture lévinassienne des enjeux de reconnaissance de l’altérité et de Justice en milieu professionnel.

Les associations du secteur social et médico-social se trouvent de plus en plus plongées dans un contexte nouveau marqué par une mise en concurrence croissante. Cette évolution résulte d’un ensemble de facteurs qui ont influencé l’histoire de l’action sanitaire et sociale. Celle-ci s’est accélérée avec la conversion de l’appareil d’État au nouveau management public inspiré par l’idéologie néolibérale. Si cette introduction de la concurrence est parfois considérée comme une source de progrès, on montre que les spécificités des activités du secteur social et médico-social s’écartent sur de nombreux points des conditions nécessaires pour l’existence de marchés efficients. Plus généralement, l’extension sans limites de l’espace marchand soulève des réserves fortes et peut légitimement inquiéter. La définition démocratique de zones où il vaut mieux que le marché soit tenu à l’écart est un enjeu politique. Le secteur social devrait en faire partie.

La souffrance au travail des cadres de direction des centres sociaux est récurrente et menace de les enfermer dans un aveuglement cognitif les éloignant de leur mission initiale. Comment allier politiques managériales de la Fédération et pratiques sur le terrain ? Comment interagir dans un collectif de contraintes et de points de vue sans se perdre soi-même ? Quels sont les risques psychosociaux engendrés par toute la complexité de la bureaucratisation, la difficulté organisationnelle, les perpétuelles réformes administratives, le devoir de performance ?

Quand la direction décide d’un changement institutionnel : entre mythe fondateur, crise et examens de passage – En 2003, je suis devenu le directeur d’une petite institution ayant deux ans d’ancienneté dans le secteur du handicap. La vie institutionnelle est faite de continuité et de changement. L’arrivée d’un nouveau directeur crée à la fois de l’incertitude et de l’espoir pour le personnel. Si, de surcroît, il est le dernier arrivé, il se retrouve dans la position paradoxale de devoir proposer une direction, un cap tout en ayant le moins d’informations et d’expérience concernant l’histoire institutionnelle, avec ses règles, ses croyances, son mythe fondateur. Arrive le moment où des changements sont nécessaires. Ceux-ci émergent à partir d’une ou plusieurs insatisfactions, parfois aussi à partir de nouveaux besoins. En tant que directeur, j’ai souhaité modifier l’offre de service à l’intention des bénéficiaires et procéder à une description de fonction du personnel. S’en est suivie une crise importante au sein de l’équipe car ces changements venaient modifier le mythe fondateur de l’institution, basé sur une indifférenciation des fonctions. J’ai été alors confronté à toute une série d’épreuves qui constituent de véritables examens de passage. Au terme de cette crise, un nouvel équilibre a émergé, apportant beaucoup de sérénité et de confort à l’ensemble de l’équipe ainsi qu’aux jeunes en situation de handicap.

Cet article décrit les profondes transformations organisationnelles qui ont marqué le secteur de la protection de l’enfance depuis les années 2000. Il tente de décrire les effets sur les pratiques professionnelles des équipes éducatives et de l’encadrement. Il part de pratiques d’intervention en formation en analyse des pratiques et en régulation dans une multiplicité d’institutions. Il mobilise les notions de sociologie des organisations et de psychologie sociale clinique pour tenter d’en analyser les divers effets imaginaires. La notion de constance du cadre (Bleger) ainsi que l’importance du holding institutionnel collectif (Delion) permettent de comprendre les dimensions archaïques de l’imaginaire individuel et groupal qui sont à la base du travail institutionnel. Cet article se termine par une réflexion critique sur la notion de désinstitutionnalisation et sur les conditions de mise en place des analyses de pratiques dans un tel contexte.

Finalisé en janvier 2020, ce dossier souhaite mettre en lumière l’importance d’un accompagnement favorable à la qualité de vie au travail des professionnels de santé. Entre-temps, la pandémie de la Covid-19 s’est installée, mettant à l’épreuve l’ensemble de la population et de notre système de soins. En soi, la difficulté de l’épidémie n’est peut-être pas tant de gérer le risque (les professionnels y sont préparés et formés), mais davantage d’inventer in vivo un management de l’incertitude liée à un risque inconnu, contraignant à décider malgré des informations contradictoires, parcellaires, fluctuantes. Nous avons eu peur collectivement du chaos. Il ne s’est pas produit grâce à l’intense mobilisation des acteurs de la santé, confrontés en première ligne à un afflux massif de patients. Dans l’urgence, les professionnels ont fait émerger des coopérations interprofessionnelles insoupçonnées, ont innové pour établir des plans de continuité des soins, ont trouvé des solidarités auprès de la réserve sanitaire, de l’armée, des entreprises (appels aux dons) et des citoyens (« protégez les soignants, restez chez vous ! »). Cette épreuve « hors norme » est un révélateur des capacités individuelles de résistance de nos professionnels, mais aussi des capacités collectives de résilience de nos organisations de santé en dépit de conditions initiales souvent défavorables.
Notre responsabilité commune est d’engager dès à présent une sortie par le haut de cette crise sanitaire. Créer rapidement des espaces de retour d’expérience est une priorité afin de comprendre les erreurs tant conjoncturelles que structurelles de nos politiques et choix organisationnels en matière de santé. Prendre le temps de l’échange avec chacun pour qu’il puisse exprimer son vécu du travail est une exigence humaine à défendre. Des épisodes aigus d’engagement peuvent redonner du sens au travail autant qu’accoucher de désillusions. Adopter un regard bienveillant est une posture nécessaire pour tirer parti des succès obtenus et des obstacles organisationnels levés. Au final, il est vital pour notre système d’enclencher cette discussion « thérapeutique » sur le travail, ses ressources et ses conditions d’exercice. N’est-ce pas là le b.a.-ba du « prendre soin des professionnels de santé » ?
Ce dossier sur la qualité de vie au travail et ses modalités d’accompagnement arrive donc à point nommé pour le « Ségur de la santé » afin de nourrir cet effort salutaire de reconstruction du travail de nos professionnels de santé.

Paru en 1979, l’ouvrage de Pagès, Bonetti, Gaulejac et Descendre L’emprise de l’organisation fournit l’occasion de réfléchir à l’évolution des organisations au cours de ces dernières décennies. Ce recul historique nous permet de distinguer, d’une part, les tendances qui n’ont cessé de s’amplifier au fil des dernières décennies : la prédominance des contrôles financiers, l’emprise des règles formelles, l’autonomie contrôlée, le gouvernement à distance, le pouvoir de l’abstraction, la dépersonnalisation des relations de pouvoir et l’affaiblissement corrélatif de l’autorité ; d’autre part, celles qui se sont fortement affaiblies : l’identification organisationnelle, l’attachement communautaire, l’identité collective, les dimensions idéologiques d’église et de credo managérial.

La flexibilité temporelle et les transformations des emplois et des organisations ont pu favoriser l’adoption, par les salariés du multimédia et des services informatiques, de conduites d’hypertravail. Se posent alors les questions suivantes : ces conduites révèlent-elles une emprise vis-à-vis du travail et comment les entreprises, au regard des pratiques organisationnelles et managériales, soutiennent-elles leur développement ? À partir d’une approche systémique et psychosociale, l’analyse qualitative réalisée à partir de 22 entretiens biographiques met en relief cinq situations d’emprise au travail. Ces résultats permettent de conclure à la diversité des formes d’emprise. Si elles sont parfois soutenues par une manipulation managériale qui entraîne une suraffiliation organisationnelle, elles peuvent aussi s’appuyer sur une organisation du travail délétère et vécue comme une mise à l’épreuve de soi.