Dans cette introduction, nous cherchons à préciser et approfondir un certain nombre de points concernant l’Histoire de la Pensée Managériale, sa méthodologie, son épistémologie, les différents types de travaux auxquels elle peut donner naissance et l’apport qu’elle peut faire aux sciences de gestion. Nous expliquons en particulier de manière claire que l’histoire des entreprises n’est pas de l’histoire de la pensée managériale, bien qu’il y ait un lien de parenté évident entre ces deux « disciplines ».
Egalement, nous plaidons pour l’emploi de ce terme d’Histoire de la Pensée Managériale, et appelons à la suite de ce numéro spécial à la constitution d’une communauté de recherche pour avancer sur ce sujet qui reste encore, dans sa très grande majorité, à explorer.

Dois-je/puis-je interdire à mes salariés de manifester leur religion dans mon entreprise ? Cette question est de plus en plus posée par les managers. Les professionnels sont en manque de repères face au « renouveau du religieux » au sein de notre société et plus précisément des pratiques religieuses intervenant sur le terrain de l’entreprise La recherche menée, durant plusieurs mois à Roubaix auprès d’un échantillon de quinze salariés musulmans âgés de 32 à 38 ans avait pour objectif de comprendre les stratégies de pratiques religieuses au travail. Les résultats montrent un fort attachement de cette population à ses valeurs religieuses qui existent et s’expriment en milieu professionnel et quatre stratégies générant des comportements différenciés au travail (compromis, restriction, opportunisme, et rupture). Les propositions managériales réalisées à la suite de ce travail insistent sur l’importance de construire un cadre précisant « les règles du jeu » en entreprise, autrement dit, ce qui est admis et ce qui ne l’est pas, le pourquoi de ces décisions managériales, et sur l’engagement des salariés à respecter ces règles.

La contribution attendue de cet article est de montrer en quoi les outils de l’analyse des réseaux sociaux (ARS) peuvent être utiles pour évaluer et améliorer le fonctionnement des communautés pilotées. Ces collectifs hybrides, entre communautés spontanées et structures contrôlées par des mécanismes hiérarchiques classiques, ont pour but de favoriser le développement d’échanges et de connaissances au service des objectifs de l’organisation. Ils présentent des enjeux managériaux spécifiques. Il s’agit en effet de parvenir à impulser et piloter ces collectifs sans pour autant se priver de la richesse du fonctionnement communautaire. Il est pour cela nécessaire de concilier une certaine forme d’auto-organisation et de contrôle et de développer des mécanismes identitaires au sein de ces communautés créées intentionnellement. L’ARS constitue une méthode utile au management pour relever ces enjeux. Elle permet d’obtenir une représentation graphique des différents types d’échanges ainsi que certains indicateurs utiles à la description de la structure des échanges. Elle peut être utilisée comme outil de diagnostic du fonctionnement des communautés pilotées et permet d’instaurer des rapports de prescription souples, conciliables avec un mode de fonctionnement participatif et collégial. Il s’agit alors pour le chercheur de permettre aux responsables de situer la communauté dans l’atteinte de ses objectifs et de s’appuyer sur leurs interprétations pour développer des actions correctives. Cet article expose une recherche menée auprès d’une communauté de pratique pilotée au sein d’un organisme de recherche et développement.

L’avènement d’Internet a profondément changé l’environnement externe et l’architecture des organisations. Si chaque nouvelle vague de progrès technique se confronte à l’euphorie tout comme aux réactions dubitatives des utilisateurs réels et potentiels, aujourd’hui, les évolutions des technologies numériques ou « digitales » (applications mobiles, cloud computing, médias et réseaux sociaux, objets connectés, intelligence artificielle, impression 3D…) continuent de transformer les usages et modes de fonctionnement des organisations. Ces technologies numériques, rapidement diffusées et adoptées, bouleversent les manières des organisations de produire des biens et services, d’interagir avec leur environnement ou encore d’exploiter les opportunités à la recherche d’avantages concurrentiels. Les changements induits par cette évolution structurelle sont profonds, les organisations voient leurs capacités d’intégration et leur agilité testées par le numérique pour in fine, dans leur majorité, accuser un retard par rapport aux avantages attendus initialement, les laissant dans le flou concernant leur « avenir digital ». En outre, les changements réels subis ou introduits par les organisations suite au développement du numérique impactent leurs pratiques mais aussi les théories de l’entreprise. La théorie des organisations est prise en défaut par rapport aux nouvelles architectures organisationnelles qui apparaissent et dont l’analyse pose de nombreuses questions aux chercheurs. Ainsi, les contributions de ce Numéro Spécial sur « l’organisation digitale » apportent de nouvelles perspectives sur l’étude des impacts de la digitalisation des organisations et leurs logiques et modes de fonctionnement.

Quelle est la conception du travail partagée par la génération Z ? Plus précisément, comment les jeunes générations soulignent-elles l’importance des relations aux autres, dans le cadre du travail ? Chercher une réponse à cette question nécessite d’identifier une échelle de mesure du comportement organisationnel (O’Reilly et Chatman, 1991). 276 jeunes nés en 1995 et en 1996 ont répondu à une enquête durant le mois d’Avril 2017. Cette étude empirique quantitative a donné lieu à une analyse des données de type exploratoire sous SPSS 15. Des analyses en composantes principales ont permis d’identifier trois facteurs significatifs. De la part de la génération Z, il existerait donc une conception du travail reposant sur le respect attentif de l’équité dans les relations de travail ainsi que la recherche de professionnalisme. L’innovation et la prise de risque restent également des éléments essentiels pour la réussite professionnelle.

Depuis le début du XXIe siècle, l’entreprise évolue considérablement. Sont impliqués par cette évolution aussi bien les individus qui y travaillent que l’organisation de travail et le contexte socio-économique dans lequel elle évolue. Actuellement, la réalité de l’entreprise semble échapper aux catégories avec lesquelles on la pense. Schématiquement, deux idéologies symétriques se disputent le terrain de l’analyse de l’organisation. L’une, anti-entreprise, présente une vision marxisante de l’entreprise comme grand capital cherchant à dominer les travailleurs. Son pendant pro-entreprise donne à voir l’image d’une entité tournée vers le bonheur des salariés. Dans un cas comme dans l’autre, il est attribué à l’entreprise un rôle qui n’est pas le sien et qui dépasse sa portée effective. Les formes actuelles d’entreprise présentent des améliorations certaines mais elles sont aussi le théâtre de nouvelles formes de mal et la cause de graves dysfonctionnements sociétaux qui appellent une analyse et une critique constructive, capable de donner la base d’une résolution des problèmes effective. Entre valeurs du contemporain et nouvelles formes de mal-être au travail, quels pourraient être les outils d’une critique sociale actuelle de l’entreprise permettant une analyse plus juste et visant à répondre aux maux des organisations de travail contemporaines ?

L’imaginaire au sens de Castoriadis peut promouvoir ou bloquer l’institution d’un faire collectif porteur de sens. Ces dynamiques ont été étudiées par la littérature existante à l’échelle de la société dans son ensemble et à l’échelle de petits groupes de travail. Cet article montre comment les institutions sociales secondaires, intermédiaires entre la société et les groupes de travail ont une influence sur les imaginaires maniés. Un Conseil départemental maniant un imaginaire du « tout quantifiable » figé et imposé de l’extérieur provoque de l’agressivité de la part de directions d’associations. Un Conseil départemental animant une dynamique où l’imaginaire et les règles sont élaborés collectivement provoque une saine régulation de l’engagement affectif des salariés de terrain. Les directions d’association se saisissent de cette dynamique autour d’objets de travail partagés, et les singularités trouvent leur place dans les collectifs de travail.

Dans le contexte de la globalisation de l'économie et de la crise provoquée par le capitalisme financier, la souffrance au travail est devenue un problème majeur : burn-out, acédie, syndromes dépressifs, désordres psychosomatiques et maladies physiques sont le malêtre que subissent les sujets au travail. Compte tenu de cette évolution, ce numéro thématique de la RIPCO propose de questionner les problématiques de l'Etre et du Malêtre au travail, corrélativement car elle ne sont pas dissociables.

Les modes managériales passent, trépassent, reviennent, mais toutes semblent pourtant porter un message : les temps de l'horizontalité et de la souplesse organisationnelles sont venus, le nouveau credo est bien celui de l'adaptation en temps réel. Ainsi l'entreprise libérée, l'entreprise 2.0, l'holacratie, et bien d'autres encore, sont-elles promues au détriment des pesantes logiques des formes pyramidales ou bureaucratiques. Ces discours sont-ils suivis d'effet ? Certes, bien des exemples peuvent témoigner de l'effectivité de l'aplanissement des structures; certes, bien des cas peuvent illustrer le virage vers un management convivial et collaboratif. Toutefois, le diagnostic ne serait pas complet si l'on omettait de porter le regard sur la naissance de monstres sur-rationnels qui, loin de s'affiner et de maigrir comme encourage à le faire le discours du "lean management", n'en finissent plus d'amonceler les bourrelets réglementaires et les boursouflures procédurales. Quels enjeux théoriques et pratiques soulève cette overdose de rationalité ? Comment peut-on sortir de ce cercle vicieux ? Et la rationalité s'avère-t-elle une arme efficace contre ses propres excès ?

Jean-Luc Moriceau a rassemblé certains des grands noms des sciences de gestion, spécialistes reconnus des méthodologies qualitatives, dont les contributions visent à éclairer les pratiques d'écriture du management. Comment décrire un phénomène organisationnel ? Quelle part de subjectivité du chercheur entre en jeu dans le processus d'écriture ? Quelle relation ce dernier entretient-il avec son "objet de recherche" et son "échantillon" qui sont concrètement, d'autres êtres humains, c'est-à-dire la manifestation d'une altérité ? D'où provient l'inspiration de l'auteur ? Et quels effets produit l'écriture ?