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Article de Daniel Gacoin
Paru dans la revue Le Journal des professionnels de l'enfance - Pratiques, n° 128, juin-juillet-août 2021, pp. 16-19.
Mots clés : Enfance-Famille, Analyse de la pratique, Directeur d'établissement, Direction, Éducateur de jeunes enfants, Établissement social et médicosocial, Etablissement d'accueil du jeune enfant, Légitimité, Management, Organisation du travail, Outil, Posture professionnelle, Pratique professionnelle, Responsabilité, Terrain
Article de Laurent Cocquebert
Paru dans la revue Direction(s), hors-série n° 24, juillet-août 2020, pp. 2-83.
Mots clés : Travail social : Établissements, Délégation, Établissement social et médicosocial, Directeur d'établissement, Management, Responsabilité, Pouvoir, Hiérarchie, Qualification professionnelle, Administration, Gestion, Association
Afin de fonctionner dans des conditions adéquates, tous les établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) doivent mettre en place des délégations internes pour l’exercice des missions incombant spécifiquement à tout employeur, mais également d’autres outils juridiques qui opèrent un transfert de pouvoirs vers des partenaires extérieurs.
Le recours à ces dispositifs appelle à la vigilance du fait de leur caractère complexe et de leurs effets, notamment en matière de responsabilité, qui diffèrent selon leur nature. Ce numéro vous donnera toutes les clés pour vous permettre de distinguer quel type de contrat est le plus adapté à vos besoins et quels sont les écueils à éviter afin de sécuriser au maximum les conventions donnant lieu à délégation.
Livre de Olivier Géret, édité par ESF, publié en 2019.
Mots clés : Projet individualisé, Méthodologie, Besoin, Évaluation, Changement, Établissement social et médicosocial, Individu, Usager, Management, Directeur d'établissement, Loi 2002-2 du 02 janvier 2002
La diversification et la continuité des parcours, la réponse personnalisée aux besoins spécifiques de chacun, le développement de solutions alternatives à l'entrée en institution et le maintien de la personne dans son milieu de vie habituel sont autant de défis pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux. La transformation de l'offre nécessite l'amplification de la création de dispositifs transversaux offrant des prestations externalisées ainsi que la diversification des modes de fonctionnement des structures et d'accompagnement des usagers.
Ce processus de changement n'est pas sans bouleverser les pratiques des équipes et il est nécessaire de pouvoir donner du sens aux actions des professionnels dans un environnement en profonde mutation. Dans cette perspective, ce guide propose aux cadres et dirigeants de s'appuyer sur le projet personnalisé de l'usager comme levier privilégié du management de l'évolution des pratiques professionnelles.
Etayé de nombreux exemples de terrain, il contribue à : - Favoriser l'appropriation des nouveaux modèles d'accompagnement - Soutenir l'élaboration d'une démarche éthique fondée sur la promotion des droits et de l'autonomie des personnes - Garantir pertinence et la cohérence des interventions tout au long de l'accompagnement - Responsabiliser les professionnels à travers l'animation d'une équipe projet et l'implication de tous les acteurs
Article de Pierre Gaudier
Paru dans la revue Direction(s), hors-série n° 21, décembre 2018, pp. 4-110.
Mots clés : Travail social : Établissements, Syndicat, Syndicalisme, Délégué syndical, Représentant du personnel, Délégué du personnel, Convention collective, Négociation collective, Établissement social et médicosocial, Management, Conditions de travail
La négociation locale s'entend de la discussion entre un employeur et les représentants du personnel pouvant se traduire par la conclusion d'un accord (ou d'un avenant à un accord) d'entreprise ou d'établissement ou se conclure par un constat d'échec. Les établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) du secteur privé, à but lucratif ou non, sont depuis longtemps aguerris à ces phases d'échanges qui rythment le fonctionnement des organisations. Rappelons en effet que, depuis 1982, le code du travail a rendu obligatoire l'ouverture d'une négociation tous les ans sur certains thèmes dès qu'une section syndicale était constituée dans l'entreprise (en fait, quand un délégué syndical était désigné au sein de l'entreprise). Le monopole des organisations syndicales a ainsi été affirmé pendant plus de vingt ans. Puis la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social a ouvert une brèche dans le monopole syndical en permettant à un employeur de négocier, dans certains cas de figure, avec d'autres interlocuteurs.
Depuis, les réformes successives et spécialement la loi El Khomri (ou loi Travail) du 8 août 2016 ont confirmé la possibilité de négocier un accord local en l'absence de délégué syndical. Evolution achevée par les ordonnances Macron, plus particulièrement celle "relative au renforcement de la négociation collective" (Ord. n° 2017-1385 du 22 sept. 2017, JO du 23). Désormais, les organisations syndicales représentatives conservent le monopole de la négociation collective locale pour autant qu'elles ont désigné un délégué syndical dans l'entreprise. Or, les conditions d'une telle désignation ont été durcies : seules les organisations syndicales représentatives au sein d'une entreprise (ayant recueilli au moins 10% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections professionnelles) peuvent désigner un délégué syndical parmi les candidats ayant recueilli eux-mêmes au moins 10% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections!
Cela étant, en l'absence de délégué syndical dans l'entreprise, l'employeur dispose à présent d'un large "choix" d'interlocuteurs : le comité social et économique (CSE) créé par l'une des ordonnances Macron, le salarié mandaté ou encore les salariés directement, par la voie du référendum. La difficulté de la matière tient également au renforcement de la place de la négociation d'entreprise par rapport aux conventions et accords collectifs de branche dont le rôle est majeur pour les ESSMS (CCN 66, CCN 51, CCU de la branche de l'aide à domicile...). Là encore, la loi El Khomri avait posé les bases de la réforme. Les ordonnances Macron ont parachevé le processus en accordant la primauté aux accords de branche. Les dispositions de ces dernières ne sont plus que "supplétives" en cas d'accord d'entreprise, sauf dans les domaines "sanctuarisés" relevant de l'ordre public (salaires, minima, classifications, mutualisation des fonds de financement du paritarisme...).
Au moment où l'agrément des conventions collectives et des accords de branche nationaux est remis en cause, spécialement dans sa dimension budgétaire, il est impératif pour les dirigeants d'établissements sociaux et médico-sociaux d'appréhender et de maîtriser ces nouvelles modalités de négocier un accord local.
Article de Aurélia Descamps
Paru dans la revue Direction(s), n° 169, novembre 2018, pp. 24-31.
Mots clés : Travail social : Établissements, Fiscalité, Établissement social et médicosocial, Management, Directeur d'établissement, Gestion, Financement, Association, Fondation, Statut juridique, EHPAD, SAAD
Les structures sociales et médico-sociales évoluent dans un environnement fiscal particulièrement complexe et trop souvent en mouvement. Si son incidence sur le partage du secteur entre acteurs aux statuts juridiques divers reste à démontrer, ses conséquences sur les gestionnaires et sur le fonctionnement de leurs établissements et services sont, quant à elles, bien réelles.
Article de Aurélia Descamps
Paru dans la revue Direction(s), n° 162, mars 2018, pp. 22-29.
Mots clés : Travail social : Établissements, Violence, Établissement social et médicosocial, Conditions de travail, Prévention, Conflit, Management, Souffrance psychique, Communication, Agressivité, Bas Rhin
Insultes, menaces, coups... Le secteur social et médico-social est régulièrement confronté à des actes de violence de la part des usagers. Avec des effets potentiellement délétères sur les conditions de travail et la qualité de la prise en charge. Etablissements et services prennent conscience que la violence n'est pas qu'une affaire de terrain et qu'elle engage l'ensemble de l'institution.
Article de Laurent Cocquebert, Karine Le Maguet
Paru dans la revue Direction(s), hors-série n° 18, juillet-août 2017, pp. 7-113.
Mots clés : Travail social : Établissements, Management, Établissement social et médicosocial, Action sociale et médicosociale, EHPAD, ARS, Législation, Partenariat, Budget, Tarification
Au cours des quinze dernières années, les contrats pluriannuels d'objectifs et de moyens (CPOM) se sont développés, d'abord largement encouragés par l'administration et, depuis peu, imposés à de larges pans du secteur médico-social. Conclus pour une durée maximale de cinq ans, l'objectif de ces contrats est double : favoriser, d'une part, des relations négociées entre les organismes gestionnaires d'établissements et les pouvoirs publics et, d'autre part, responsabiliser les opérateurs. Si les premiers signataires de CPOM ont bénéficié de conditions avantageuses, la donne a changé depuis.
Tant du côté des pouvoirs publics que des organismes gestionnaires, chacun montre moins d'empressement à entamer une démarche qui se révèle souvent lourde d'investissements. Pourtant, ce contrat continue à avoir le vent en poupe, même si le contexte financier est aujourd'hui moins porteur et si sa vocation d'outil de développement de l'offre a été singulièrement amoindrie par la mise en place des procédures d'appel à projet par la loi dite "HPST" (loi portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, du 21 juillet 2009).
Par ailleurs, de nouvelles dispositions législatives font désormais obligation à l'ensemble des gestionnaires d'établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) et petites unités de vie (PUV) ainsi qu'aux gestionnaires d'établissements et services pour personnes handicapées sous compétence exclusive ou conjointe de l'agence régionale de santé (ARS) de conclure un CPOM d'ici cinq ou six ans, le contrat devenant le vecteur d'une procédure de tarification dite "à la ressource".
D'outil de dialogue entre deux partenaires sur un relatif pied d'égalité car sans obligation de conclure, le CPOM devient donc très clairement le vecteur d'une régulation et d'une convergence budgétaire systématiques ne laissant qu'une part très probablement fort congrue au dialogue et à la prise en compte des particularités des établissements et services. Alors que se mettent en place ces réformes capitales, ce hors-série a pour objectif de vous éclairer dans chaque étape de cette négociation, souhaitée ou contrainte. Car si le CPOM présente d'indéniables opportunités, l'aventure comporte des risques qu'il est impératif de connaître et de mesurer avant de se lancer.
Livre de Jean René Loubat, édité par Dunod, publié en 2015.
Mots clés : Démarche qualité, Rôle, Qualité, Évaluation, Établissement social et médicosocial, Méthodologie, Déontologie, Écoute, Consultation, Observation, Référentiel, Culture professionnelle, Bien-être, Santé, Vie quotidienne, Soutien psychologique, Participation, Animation, Loisir, Insertion professionnelle, Accueil, Livret d'accueil, Projet individualisé, Contrat, Communication, Gestion, Management, Prospective, Ressources humaines, Qualiservice SMS (Méthode)
Cet ouvrage constitue un guide méthodologique pour tous ceux qui veulent mettre en oeuvre une démarche d'amélioration continue de la qualité durable et participative au sein de leurs organisations sociales ou médicosociales et en réaliser une auto-évaluation. Il articule des apports conceptuels et théoriques avec des outils techniques et des questionnements pratiques issus des interventions de terrain de l'auteur, et met à disposition un référentiel comprenant des indicateurs identifiés avec des professionnels de terrain et pouvant s'appliquer à une grande palette d'établissements et services : Qualiservice SMS©. Cette deuxième édition, fortement enrichie et actualisée, s'inscrit dans les orientations et recommandations de l'ANESM...
Livre de Jean Luc Joing, Viviane Chevallier, Isabelle Joing, Fabrice Fort, édité par L'Harmattan, publié en 2011.
Mots clés : Qualité, Concept, Philosophie, Éthique, Formation, Cadre de l'intervention sociale, Directeur d'établissement, Établissement social et médicosocial, Management, Compétence professionnelle, Projet d'établissement, Planification, Communication, Norme, Référentiel, Méthode, Outil, Ressources humaines, Organisation du travail, Projet individualisé, Violence, Intimité, Sexualité, Médicament, Responsabilité, Équipe éducative, Risque, Santé mentale, Usure professionnelle, Conflit, Indicateur
Jean-Luc Joing est bien connu des dirigeants du secteur médico-social. Depuis ses premières publications en 1975, il a toujours été à la recherche des méthodes, outils et postures les plus appropriés au développement de l'éthique, de la qualité et de la performance des pratiques. Il nous livre aujourd'hui des réflexions théoriques, mais aussi pratiques, des outils directement utilisables. Ce livre est riche d'une expérience confrontée à la recherche théorique et aux publications internationales...
Article de Sandrine GUAVEIA, Christophe VIOLEAU, Jean Luc BOUJU, Dominique DEPINOYet al.
Paru dans la revue Forum (revue de la recherche en travail social), n° 132, juillet 2011, pp. 5-53.
Mots clés : Évaluation, Établissement social et médicosocial, Travail éducatif, Travail social, Éducateur spécialisé, Organisation, Management, Directeur d'établissement, Contrôle, Accompagnement, Protection de l'enfance, PJJ, ITEP, Violence, Loi, ANESM, MORIN (EDGAR), FRANCE, QUEBEC