La soudaine pandémie de Covid-19 a obligé les directions d’établissements et les personnels d’encadrement à faire appel à des pratiques plus ou moins improvisées. Après plus de deux ans de crise sanitaire, certaines d’entre elles se sont installées dans la durée, pour le meilleur et pour le pire.

Alors que le secteur médico-social s’avère particulièrement touché par les troubles musculo-squelettiques (TMS), la prévention de ces risques demeure insuffisante. Cependant, sur le terrain, de plus en plus d’établissements et services mettent en place des démarches spécifiques. Un engagement de départ important et des bénéfices concrets.

Pour rendre leur attractivité aux métiers du social, il faut réfléchir aux conditions d’exercice et clarifier les missions. En découleront des formations plus adaptées et un management recentré sur le soutien aux équipes et le sens des interventions.

Très utilisé dans les entreprises, l’entretien annuel d’évaluation a gagné le secteur social et médico-social. Un outil d’encadrement que les structures manient avec délicatesse pour désamorcer les craintes de « flicage ».

D’un côté, des cursus « traditionnels » permettent d’évoluer vers des postes d’encadrement ; de l’autre, une myriade de formations visent à acquérir de nouvelles compétences ou à conforter des pratiques. L’offre destinée aux managers, devenue pléthorique, s’adapte aux évolutions du secteur.

Le poste de chef de service exige de la polyvalence, de fortes capacités de travail et de management des équipes. Pour les travailleurs sociaux promus à ces fonctions en interne, les « premiers pas » peuvent être rudes.

De nouvelles stratégies d’encadrement émergent dans le secteur social et médico-social. Axées sur la responsabilité, la participation et sur la bientraitance, elles ne règlent pas le manque de moyens des établissements. Elles peuvent cependant faire la différence pour des jeunes professionnels qui entrent sur le marché du travail.

Issus du privé et/ou diplômés dans des domaines qui ne les prédestinaient pas à choisir ces carrières, les cadres « venus d’ailleurs » sont de plus en plus nombreux à prendre la tête des établissements sociaux et médico-sociaux.

Grâce à une loi de 2014 qui facilite cette transition, certaines associations décident de se transformer en fondation reconnue d’utilité publique. Tentant ainsi de contourner le déficit de dirigeants bénévoles, ces structures doivent alors assumer une nouvelle gouvernance, différente du modèle associatif.

Issu de logiques gestionnaires, le management par pôles géographiques ou d’activités doit être aussi un moyen de répondre aux besoins des usagers. A condition d’introduire des formes d’horizontalité dans l’organisation hiérarchique.