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Article de Marie Noëlle Gerain Breuzard
Paru dans la revue Revue française des affaires sociales, n° 4, octobre-décembre 2021, pp. 121-128.
Mots clés : Santé-Santé publique, Épidémie, Management, Direction, Hôpital, Crise, Équipe soignante, Gestion, Rémunération, Qualité de la vie, Financement, Covid-19
La pandémie de Covid-19, situation très inédite par sa force et sa durée, a sollicité deux leviers essentiels dans le fonctionnement hospitalier : la gouvernance − qui pilote, qui décide ? − et le management − l’animation de la communauté pour atteindre les objectifs. Si le directeur, par la responsabilité unique qui est la sienne, s’est trouvé en position de décideur final, sa mission n’a pu s’assumer que par un management collégial et participatif en lien continu avec les pilotes et experts médicaux, soignants, administratifs, logistiques et techniques.
Plus qu’à l’accoutumée, la gestion de crise impose des fonctionnements collectifs, plutôt que communautaires ou corporatistes. L’hôpital est à la croisée de nombreuses logiques, celle du patient, celle du médecin, celle du soignant, celle de l’État à l’hôpital public, celle des organisations syndicales, celle du gestionnaire, celle de la logistique et de la technique, sans parler de la logique universitaire dans les CHU ou de celle des élus souvent très proches des établissements qu’ils administrent.
Article de Anne Paule Duarte, Matthieu Sibé
Paru dans la revue Actualité et dossier en santé publique, n° 110, mars 2020, pp. 11-60.
Mots clés : Santé-Santé publique, Qualité de la vie, Travail, Établissement de santé, Hôpital, Management, Conditions de travail, Accompagnement, Équipe soignante, Infirmier, Qualité, Soin, Organisation du travail, Souffrance psychique, Innovation
Finalisé en janvier 2020, ce dossier souhaite mettre en lumière l’importance d’un accompagnement favorable à la qualité de vie au travail des professionnels de santé. Entre-temps, la pandémie de la Covid-19 s’est installée, mettant à l’épreuve l’ensemble de la population et de notre système de soins. En soi, la difficulté de l’épidémie n’est peut-être pas tant de gérer le risque (les professionnels y sont préparés et formés), mais davantage d’inventer in vivo un management de l’incertitude liée à un risque inconnu, contraignant à décider malgré des informations contradictoires, parcellaires, fluctuantes. Nous avons eu peur collectivement du chaos. Il ne s’est pas produit grâce à l’intense mobilisation des acteurs de la santé, confrontés en première ligne à un afflux massif de patients. Dans l’urgence, les professionnels ont fait émerger des coopérations interprofessionnelles insoupçonnées, ont innové pour établir des plans de continuité des soins, ont trouvé des solidarités auprès de la réserve sanitaire, de l’armée, des entreprises (appels aux dons) et des citoyens (« protégez les soignants, restez chez vous ! »). Cette épreuve « hors norme » est un révélateur des capacités individuelles de résistance de nos professionnels, mais aussi des capacités collectives de résilience de nos organisations de santé en dépit de conditions initiales souvent défavorables.
Notre responsabilité commune est d’engager dès à présent une sortie par le haut de cette crise sanitaire. Créer rapidement des espaces de retour d’expérience est une priorité afin de comprendre les erreurs tant conjoncturelles que structurelles de nos politiques et choix organisationnels en matière de santé. Prendre le temps de l’échange avec chacun pour qu’il puisse exprimer son vécu du travail est une exigence humaine à défendre. Des épisodes aigus d’engagement peuvent redonner du sens au travail autant qu’accoucher de désillusions. Adopter un regard bienveillant est une posture nécessaire pour tirer parti des succès obtenus et des obstacles organisationnels levés. Au final, il est vital pour notre système d’enclencher cette discussion « thérapeutique » sur le travail, ses ressources et ses conditions d’exercice. N’est-ce pas là le b.a.-ba du « prendre soin des professionnels de santé » ?
Ce dossier sur la qualité de vie au travail et ses modalités d’accompagnement arrive donc à point nommé pour le « Ségur de la santé » afin de nourrir cet effort salutaire de reconstruction du travail de nos professionnels de santé.
Article de Jean François Gomez
Paru dans la revue Empan, n° 105, mars 2017, pp. 88-95.
Mots clés : Travail-Emploi, Santé-Santé publique, Hôpital, Urgence, Gestion, Motivation, Management, Organisation du travail, Travail social, Implication personnelle, Paris
À partir du récit de la nuit du 13 novembre 2015 à l’hôpital Saint-Antoine à Paris, proche du Bataclan, l’auteur étudie le comportement du personnel hospitalier, pris dans la tourmente d’événements exceptionnels. La gravité de la situation va les obliger à s’adapter très rapidement ; les principes de hiérarchie et d’organisation se verront radicalement modifiés. L’auteur en tire des réflexions actuelles sur les orientations managériales à l’hôpital, puis par extension sur les évolutions du travail social, alimentées par les travaux récents de deux sociologues. Pour l’idéologie managériale, la grande inconnue est précisément la « merveille » qui s’est produite à Saint-Antoine et qui a pu enfin se libérer : la capacité des professionnels d’aimer leur travail et de s’y investir en pleine capacité.
Article de Pierre Marie Houdry, Emmanuel Garcin, Jacques Borgy, et al.
Paru dans la revue Le Journal des psychologues, n° 341, octobre 2016, pp. 12-53.
Mots clés : Travail social : Établissements, Santé-Santé publique, Psychologue, Profession, Employeur, Hiérarchie, Pratique professionnelle, Management, Communication, Institution, Hôpital
Article de Frédéric Pierru
Paru dans la revue Empan, n° 99, septembre 2015, pp. 38-45.
Mots clés : Jeunesse-Adolescence, Santé-Santé publique, Génération, Sociologie, Santé, Profession médicale, Hôpital, Jeune, Motivation, Management
Le thème de la « génération Y » est devenu un lieu commun médiatique et managérial dans le cadre d’une mise en scène politique d’une lutte des âges remplaçant la lutte des classes. Après avoir rappelé les pièges que recèle la grille de lecture générationnelle, cet article prend l’exemple des professions de santé pour montrer que l’idée selon laquelle « les jeunes » seraient des « individualistes » réticents à s’inscrire et à s’engager dans des collectifs n’est absolument pas recevable et, partant, mettre en évidence que la notion de « génération » doit être circonscrite empiriquement à un champ d’activité donné. Ce terrain suggère plutôt l’inverse de ce lieu commun : les jeunes professionnels de santé sont bien plus enclins que leurs aînés à s’engager dans de nouvelles formes d’exercice professionnel, plus collectives et pluri-professionnelles ; et si certains d’entre eux développent des comportements opportunistes, ce n’est certainement pas en raison de leur « culture générationnelle » mais parce que ce sont les nouvelles formes de management qui les induisent.