L’épidémie de Covid-19 survenue en mars 2020 a mobilisé tous les personnels des hôpitaux les plus touchés et a contraint leur administration à suspendre les restrictions budgétaires pour accueillir l’afflux de malades. À partir d’une enquête qualitative menée dans deux hôpitaux d’Île-de-France et du Grand-Est, cette contribution montre ce qu’a représenté ce moment critique pour les personnels de ces institutions. Les auteurs mettent en évidence les ressorts d’un service public qui est confronté à des besoins débordant ses capacités. Dans ce contexte, les personnels ont consenti à fournir un surtravail et à s’investir dans leur mission sans compter, bien au-delà de ce que prévoient les règlements. Cet engagement trouve sa source dans l’intériorisation de la norme du travail bien fait et dans l’attachement à des collectifs de travail qui ont porté les agents durant cette période. Les rapports de domination entre catégories de personnels et entre services hospitaliers n’ont pas pour autant disparu et ont resurgi avec d’autant plus d’acuité une fois la crise passée.

Dans le cadre d’un appel à projet du ministère des Solidarités et de la Santé, le centre de santé de premier recours la Case de santé à Toulouse a initié des ateliers d’accompagnement à l’autonomie en santé animés par des médiateur·trice·s en santé. Accueillant des usagers et usagères cumulant souvent les facteurs de précarité, ces ateliers véhiculent une vision globale de la santé prenant en considération ses différents déterminants. Reposant sur le partage des expériences et des ressources des usagers, les différents cycles se déploient autour d’outils issus de l’éducation populaire. Conçus comme des vecteurs d’émancipation et de socialisation politique, leur appropriation diffère suivant les trajectoires et les dispositions, c’est-à-dire les façons d’être, de faire, souvent largement inconscientes, des individus.

En France, la prise de risque des personnels soignants a été saluée face à la pandémie. La mobilisation soignante n’est pas, en effet, un état naturel, inhérent à une activité professionnelle, comme ont pu le penser les (rares) personnes qui refusaient de les applaudir au balcon (« Ils ne font que leur boulot ! »). Se mobiliser contre la pandémie, c’est surtout prendre le risque d’un état de fatigue important. D’ailleurs, à l’hôpital, les infirmières étaient volontaires pour aller travailler dans les « services covidés ». Face à la seconde vague fin 2020, les soignants rencontrés accusaient le coup. À la troisième vague, au printemps 2021, les absences pour maladie ont augmenté, à l’exemple du CHU-Est de la France. Quant au risque de contagion, dans le même établissement, un millier de soignants au total ont contracté le virus, heureusement sans décès qui lui soient imputables. Si l’on y ajoute les conditions de travail ordinaire (le rythme du travail, le manque de lits et de personnels), on peut conclure à la prise de risque globale et supplémentaire d’un personnel hospitalier déjà réputé dur à l’épreuve.

Le développement de la télémédecine est devenu un enjeu dans le système de soins, en particulier dans les EHPAD où il est important pour les résidents de pouvoir accéder rapidement à des consultations spécialisées tout en préservant une bonne qualité de vie. Cet article présente une étude qui montre les difficultés d’installation de la télémédecine dans les EHPAD et interroge les conditions d’appropriation de cet outil par les professionnels du soin. Basée sur une étude multisite et 25 entretiens semi-directifs, l’enquête montre que ces établissements évoluent dans un contexte organisationnel fragile qui rend difficile l’encastrement de la télémédecine dans les pratiques et routines professionnelles.

À partir du récit de la nuit du 13 novembre 2015 à l’hôpital Saint-Antoine à Paris, proche du Bataclan, l’auteur étudie le comportement du personnel hospitalier, pris dans la tourmente d’événements exceptionnels. La gravité de la situation va les obliger à s’adapter très rapidement ; les principes de hiérarchie et d’organisation se verront radicalement modifiés. L’auteur en tire des réflexions actuelles sur les orientations managériales à l’hôpital, puis par extension sur les évolutions du travail social, alimentées par les travaux récents de deux sociologues. Pour l’idéologie managériale, la grande inconnue est précisément la « merveille » qui s’est produite à Saint-Antoine et qui a pu enfin se libérer : la capacité des professionnels d’aimer leur travail et de s’y investir en pleine capacité.